SCRUM es una metodología de desarrollo de proyectos dentro del grupo de las llamadas metodologías y procesos ágiles que está gozando de buena publicidad y prensa actualmente dentro de las empresas de desarrollo del software, aunque hay que decir que SCRUM no es una metodología exclusiva de este tipo de proyectos, pudiendo aplicarse a todo tipo de proyectos de prácticamente cualquier área de la empresa.
Si bien, el ámbito perfecto de trabajo de SCRUM es aquel que se suele denominar como caótico, donde los requisitos no están bien definidos, o son son muy cambiantes, o las expectativas del proyecto no quedan demasiado claras desde el principio por parte de los clientes. Proyectos de uso interno o sometidos a una constante evolución son también un nicho perfecto para esta metodología. En este sentido proyectos de ingeniería, marketing o publicidad entre otros pueden beneficiarse de este marco.
Si bien, el ámbito perfecto de trabajo de SCRUM es aquel que se suele denominar como caótico, donde los requisitos no están bien definidos, o son son muy cambiantes, o las expectativas del proyecto no quedan demasiado claras desde el principio por parte de los clientes. Proyectos de uso interno o sometidos a una constante evolución son también un nicho perfecto para esta metodología. En este sentido proyectos de ingeniería, marketing o publicidad entre otros pueden beneficiarse de este marco.
Los equipos y valores de SCRUM
En algunos ámbitos se conceptúa a SCRUM como un marco de trabajo y no una metodología en sí misma, pero el hecho la que caracteriza es que minimiza la cantidad de procesos necesarios para abordar un proyecto que en muchos casos son fuente de ralentización de los mismos. Enfocada dentro del grupo de metodologías ágiles, cumple el manifiesto agile y se centra en los procesos de desarrollo de los proyectos, así como en las prioridades de los clientes.
Reduce los tiempos enfocándose en las tareas más que en los procesos abordando todas las circunstancias impredecibles que surgen en todas las áreas y niveles de un proyecto. Así mientras en un desarrollo de proyectos clásico y predictivo se confía toda la responsabilidad de la resolución del conflictos al gestor de proyectos, en SCRUM los equipos son auto-organizados y manejan por sí mismos toda actividad.
Este modelo de ejecución en equipo conlleva un estilo de liderazgo adaptativo, ya que no todas las situaciones son iguales. En SCRUM aparecen tres figuras representativa:s el dueño del producto (Product Owner) más orientado hacia el negocio, el Scrum Master orientado al cumplimiento y desarrollo de la metodología y el equipo como tercer integrante.
El modelo de SCRUM orienta su implementación hacia unos equipos bien formados, cuanta más experiencia tengan los integrantes del equipo mejor se desarrollarán los distintos sprints. Aunque este concepto no es nada nuevo, lo que queda claro es la implicación de las otras dos figuras (dueño del producto y scrum master), que les obliga a realizar un estilo de delegación con el fin de que el propio equipo sea autosuficiente. De hecho, el equipo de desarrollo decide qué tareas debe hacerse, cuál es el esfuerzo a dedicar a cada una de ellas y cuánto tiempo hay que dedicar a cada una de ellas. Mientras, el dueño del producto indica cuáles de las tareas deben salir en primer lugar, es decir, prioriza las tareas que hay que hacer en cada fase y reestima si es necesario la medición del esfuerzo hecha por el equipo, siempre que exista un consenso entre el equipo y el dueño del producto.
Este modelo resulta de lo más actual frente a las corrientes empresariales que se viven actualmente en cuanto a liderazgo de equipos y coaching. Ya que la práctica del coaching viene dando buenos resultados en el entorno organizacional, pues se encarga de potenciar las capacidades de sus empleados basándose en un modelo no impositivo y por otro lado usar un modelo de liderazgo situacional para saber adaptarse a las capacidades de cada colaborador, son a mi modo de ver dos complementos indispensables para una buena gestión de equipos con SCRUM, pues todos sabemos que la organización de equipos siempre es heterogénea en cuanto a niveles de experiencia y capacidades de sus integrantes, así también aumenta la complejidad de gestión cuando nos enfrentamos a un proyecto multidisciplinar, donde los perfiles corresponden a disciplinas diferentes.
Utilizar un modelo directivo impositivo con SCRUM no funcionará pues obligará a eliminar muchas de las características ágiles y de resolución de problemas, pero como se ha comentado anteriormente no todas las situaciones son iguales en cada momento ni todos los integrantes del equipo son iguales, por lo que en algunos momentos el estilo de liderazgo será directivo, en otros delegativo, en otros de acompañamiento, etc. dependiendo del nivel de experiencia, que es precisamente en lo que se basa el liderazgo situacional. Por otro lado SCRUM se basa en un modelo "basado" en la responsabilidad y en la autonomía, algo que es fácilmente alcanzable mediante las técnicas de coaching.
Estos factores quizá sean los motivos más difíciles de conseguir a la hora de implantar SCRUM, sobretodo si se viene de una metodología clásica centrada en procesos. Por último siempre conviene recordar que lo importante son los resultados hacia el cliente y delegar, e incluso negociar tareas de un proyecto con el equipo no es perder poder, sino aumentar la confianza y responsabilidad.
Reduce los tiempos enfocándose en las tareas más que en los procesos abordando todas las circunstancias impredecibles que surgen en todas las áreas y niveles de un proyecto. Así mientras en un desarrollo de proyectos clásico y predictivo se confía toda la responsabilidad de la resolución del conflictos al gestor de proyectos, en SCRUM los equipos son auto-organizados y manejan por sí mismos toda actividad.
Este modelo de ejecución en equipo conlleva un estilo de liderazgo adaptativo, ya que no todas las situaciones son iguales. En SCRUM aparecen tres figuras representativa:s el dueño del producto (Product Owner) más orientado hacia el negocio, el Scrum Master orientado al cumplimiento y desarrollo de la metodología y el equipo como tercer integrante.
El modelo de SCRUM orienta su implementación hacia unos equipos bien formados, cuanta más experiencia tengan los integrantes del equipo mejor se desarrollarán los distintos sprints. Aunque este concepto no es nada nuevo, lo que queda claro es la implicación de las otras dos figuras (dueño del producto y scrum master), que les obliga a realizar un estilo de delegación con el fin de que el propio equipo sea autosuficiente. De hecho, el equipo de desarrollo decide qué tareas debe hacerse, cuál es el esfuerzo a dedicar a cada una de ellas y cuánto tiempo hay que dedicar a cada una de ellas. Mientras, el dueño del producto indica cuáles de las tareas deben salir en primer lugar, es decir, prioriza las tareas que hay que hacer en cada fase y reestima si es necesario la medición del esfuerzo hecha por el equipo, siempre que exista un consenso entre el equipo y el dueño del producto.
Este modelo resulta de lo más actual frente a las corrientes empresariales que se viven actualmente en cuanto a liderazgo de equipos y coaching. Ya que la práctica del coaching viene dando buenos resultados en el entorno organizacional, pues se encarga de potenciar las capacidades de sus empleados basándose en un modelo no impositivo y por otro lado usar un modelo de liderazgo situacional para saber adaptarse a las capacidades de cada colaborador, son a mi modo de ver dos complementos indispensables para una buena gestión de equipos con SCRUM, pues todos sabemos que la organización de equipos siempre es heterogénea en cuanto a niveles de experiencia y capacidades de sus integrantes, así también aumenta la complejidad de gestión cuando nos enfrentamos a un proyecto multidisciplinar, donde los perfiles corresponden a disciplinas diferentes.
Utilizar un modelo directivo impositivo con SCRUM no funcionará pues obligará a eliminar muchas de las características ágiles y de resolución de problemas, pero como se ha comentado anteriormente no todas las situaciones son iguales en cada momento ni todos los integrantes del equipo son iguales, por lo que en algunos momentos el estilo de liderazgo será directivo, en otros delegativo, en otros de acompañamiento, etc. dependiendo del nivel de experiencia, que es precisamente en lo que se basa el liderazgo situacional. Por otro lado SCRUM se basa en un modelo "basado" en la responsabilidad y en la autonomía, algo que es fácilmente alcanzable mediante las técnicas de coaching.
Estos factores quizá sean los motivos más difíciles de conseguir a la hora de implantar SCRUM, sobretodo si se viene de una metodología clásica centrada en procesos. Por último siempre conviene recordar que lo importante son los resultados hacia el cliente y delegar, e incluso negociar tareas de un proyecto con el equipo no es perder poder, sino aumentar la confianza y responsabilidad.
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